Das unsichtbare Kapital

Warum Ko-Kreation heute kein Methoden-Thema mehr ist, und was KI als Teamplayer daran ändert

Jede Organisation trägt mehr Wissen, als ihre Führung sehen kann.

Human Capital ist das unsichtbare Vermögen einer Firma, einer Mannschaft, eines Ministeriums. Es wird selten erkannt und noch seltener genutzt.

Ko-Kreation ist die Arbeitsweise, die daran rankommt.

Drei Begriffe, die oft verwechselt werden

Vor der Praxis die Präzision, weil Verwechslung viel Geld kostet.

Kollaboration ist Zusammenarbeit zwischen Akteuren, die je eigene Ziele und Agenden verfolgen. Interessen werden abgeglichen, Kompromisse ausgehandelt. Der Gewinn des einen kann auf Kosten des anderen gehen. Kollaboration ist etabliert, oft notwendig und manchmal zu wenig.

Ko-Kreation arbeitet grundlegender: Akteure bringen Wissen, Ressourcen und Perspektiven zusammen, um ein Ergebnis entstehen zu lassen, das über die Summe der Einzelbeiträge hinausgeht. Gemeinsame Wertschöpfung statt Interessenverhandlung.

Kollaborative Innovation ist eine Form von Ko-Kreation mit Innovationsfokus. Sie führt untypische Stakeholder zusammen, intern und extern, um ein Problem in seiner Tiefe zu verstehen und substanziell neue Lösungen zu entwickeln. Ein hochstrategischer Prozess, minutiös geplant mit sehr hoher Wirkkraft.

Die Harvard-Evidenz

Linda Hill bestätigt im März 2026 in Genius at Scale, was in der Praxis seit Jahren sichtbar ist: Scaling von Innovation verlangt Ko-Kreation — mit Akteuren innerhalb und jenseits der eigenen Organisationsgrenzen. Die Forscherin der Harvard Business School hat über ein Jahrzehnt beobachtet, wie Führungspersönlichkeiten bei Google, Microsoft, NASA, Mastercard und Pfizer Innovation skalieren.

Der Kern ihrer Arbeit trifft einen Nerv der Gegenwart. Die Zeiten, in denen eine Organisation aus sich selbst heraus die Lösungen fand, sind vorbei. Nicht aus ideologischen Gründen. Aus strukturellen: Die Kompetenzen liegen verteilt.

Drei Felder, in denen dasselbe Prinzip unterschiedlich aussieht

Der Spitzensport macht die Verschiebung früh sichtbar. Die PwC Global Sports Survey 2024 zeigt: 86 Prozent der Branchen-Führung rechnen damit, dass Major Events künftig im Co-Hosting-Modell stattfinden, Joint Ventures und Minority Stakes machen über 70 Prozent der erwarteten Investitionsstrategien aus. Fans sind längst mehr als Zielgruppe — bei Formula E entscheiden sie live über Energieboosts, während der Pandemie haben sie auf Twitch neue Schach-Varianten entwickelt. Wer im Sport noch solistisch denkt, verliert Anschluss.

In der europäischen Politik-Arbeit hat die Europäische Kommission mit ihrem Policy Lab einen institutionellen Rahmen geschaffen, der „collaborative, systemic, experimental, forward-looking" arbeitet. Das Water Resilience Experiment brachte Beamtinnen und Beamte aus verschiedenen Generaldirektionen mit Forschung, Verhaltensökonomie und Praktikerinnen zusammen. Visuelle Methoden, Serious Games, Szenario-Arbeit. Nicht weil das modisch ist — weil die klassische Linie aus Analyse, Vorschlag, Konsultation und Entscheidung an querliegenden Problemen ihre Grenzen zeigt.

In Unternehmen wird Ko-Kreation dort zu einer strategischen Option, wo Fragen zu mehrdimensional geworden sind, um sie linear zu beantworten. Ein Familienunternehmen im Generationenwechsel ist ein klassisches Feld: Die scheidende Generation trägt Kundenwissen, Lieferantenbeziehungen und Marktintuition, die nie verschriftlicht wurden. Die nachfolgende Generation sieht digitale Geschäftsmodelle und Marktbewegungen, die der alten Führung entgehen. Die Belegschaft lebt die Übergänge seit Jahren mit, ohne dass ihre Beobachtungen abgefragt würden. Wenn diese drei Wissensebenen in einem ko-kreativen Prozess zusammenfließen, unter Einbezug ausgewählter Kunden, langjähriger Partner, eventuell einer externen Branchensicht , entsteht eine Übergabe, die nicht nur juristisch, steuerlich und strukturell funktioniert, sondern auch unternehmerisch trägt. Die Firma wird nicht weitergegeben. Sie wird gemeinsam neu gedacht.

Die Kernfrage, an der die meisten Prozesse scheitern

Nach über zehn Jahren Praxis in kollaborativer Innovation zeigt sich mir eine Beobachtung, die in der Literatur unterschätzt wird: Die meisten ko-kreativen Prozesse scheitern nicht an den Menschen, die teilnehmen. Sie scheitern an einer Angst der Führung, die selten offen benannt wird: der Angst, Macht zu teilen. In einer Führungskultur, die mit klaren Hierarchien aufgewachsen ist, wirkt geteilte Entscheidungsgewalt zunächst als Verlust. Eigenverantwortung der Beteiligten wird als Kontrollentzug gelesen. Dabei liegt genau dort die Wirkkraft der Ko-Kreation: in dem Raum, in dem Macht bewusst geteilt und Eigenverantwortung zur gemeinsamen Ressource wird. Die Rahmenverhandlung schafft die Architektur, die diesen Raum belastbar macht.

Wie weit ist der Raum, in dem gemeinsam entschieden werden darf? Wie eng?

Das ist die Frage, die geklärt sein muss, bevor ein einziger Stakeholder eingeladen wird. Viele Führungskräfte behandeln sie als Formsache. Sie ist der Knackpunkt.

Ein CEO, der einen Co-Creation-Prozess startet und innerlich schon entschieden hat, wie das Ergebnis idealerweise aussehen soll — das ist keine Ko-Kreation. Das ist Partizipations-Inszenierung. Die Teilnehmenden merken es. Eine Ministerin, die ein Beteiligungsverfahren ausschreibt, ohne im Kabinett geklärt zu haben, was politisch überhaupt möglich ist — deren Ergebnis landet in der Schublade. Und die Bürgerinnen, die ihre Zeit investiert haben, werden ein zweites Mal enttäuscht.

Die Rahmenverhandlung klärt drei Dinge vor dem Prozess: Was ist in diesem Verfahren verhandelbar und was nicht? Wer entscheidet am Ende — die Gruppe, eine Einzelperson, ein Gremium? Was passiert mit dem Ergebnis und welche Verbindlichkeit hat es?

Wer diese drei Fragen präzise beantwortet und vor allem durchgehend später respektiert, gewinnt Glaubwürdigkeit und spart Monate. Wer sie umgeht, riskiert einen Totalausfall.

Das humane Kapital und die Rolle von KI

In Ko-Kreationsprozessen kommt etwas zum Tragen, das im operativen Alltag selten sichtbar wird: das humane Kapital einer Organisation außerhalb von Rolle und Position. Ein Ingenieur, der auch Musiker ist und deshalb anders über Rhythmus in Produktionsabläufen denkt. Eine Assistentin, die seit Jahren beobachtet, wie sich Kunden-Kommunikation verändert. Ein Lagerleiter, der dreißig Jahre Erfahrung mit Lieferketten hat, über die niemand ihn je gefragt hat. Diese Fähigkeiten liegen in jeder Organisation — und sie werden in einem klassisch hierarchischen Prozess fast nie abgerufen. In einem gut angelegten ko-kreativen Prozess werden sie zur Ressource.

Diese Substanz-Arbeit macht Ko-Kreation zu einer planungsintensiven Disziplin - und erfolgreich! Offene Prozesse entstehen nicht durch offene Einladungen. Sie entstehen durch eine Architektur, die bis ins Detail durchdacht ist. Was improvisiert wirkt, ist strategisch durchdacht.

Mit KI, kommt eine zweite Architektur-Entscheidung dazu, die es in dieser Form noch nie gab

Welche Rolle attribuieren wir Künstlicher Intelligenz im Team?

Die Frage stellt sich erst, wenn die erste geklärt ist. Zuerst wird die Vielfalt des humanen Kapitals identifiziert, gemäss den Skills und Perspektiven, die gebraucht werden. Erst wenn dieses Bild steht, wird die Rolle von KI bestimmbar. Und genau hier wird es spannend.

KI kann eine Lücke im Team-Skillset schließen — wenn bestimmte Expertise fehlt, die gerade nicht am Tisch sitzt. Sie kann als Beobachterin arbeiten, Dynamiken spiegeln, die Menschen im Prozess übersehen. Sie kann analysieren, große Mengen an Beiträgen strukturell auswerten, Muster sichtbar machen. Sie kann auch eine Störungsrolle einnehmen — bewusst Gegenpositionen setzen, unbequeme Thesen einbringen, die den Prozess in größere Tiefe zwingen. Die Möglichkeiten sind nicht abschließbar.

Die Zukunft der kollaborativen Innovation liegt in dieser doppelten Architektur: Welches humane Kapital bringen wir zusammen, und welche Rolle attribuieren wir KI in diesem Team? Wer diese Frage als Methodenfrage liest, verpasst den Punkt. Es ist eine Führungsfrage.

Was sich abzeichnet

Die Organisationen der kommenden Jahre werden sich nicht darin unterscheiden, ob sie Ko-Kreation - und insbesondere kollaborative Innovation, betreiben. Sondern darin, wie präzise sie sie orchestrieren. An welchen Stellen sie das menschliche Kapital ihrer eigenen Organisation heben. Mit welchen Stakeholdern sie welche Räume öffnen. Wie sie KI als dritten Akteur einsetzen. Wie genau sie den Rahmen stecken in dem Macht-Übergabe passieren kann.

Und dann passiert Magie.

Giny Laroche (April 2026)